{"id":4108,"date":"2024-03-04T09:30:38","date_gmt":"2024-03-04T08:30:38","guid":{"rendered":"https:\/\/corporatecommunity.it\/?p=4108"},"modified":"2024-03-05T15:54:23","modified_gmt":"2024-03-05T14:54:23","slug":"scegliere-il-leader-strategie-per-le-aziende-future","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/corporatecommunity.it\/en\/scegliere-il-leader-strategie-per-le-aziende-future\/","title":{"rendered":"Scegliere il leader: strategie per le aziende future"},"content":{"rendered":"
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L’intervento di Danilo Broggi*, pubblicato su Linkiesta il 23 giugno 2023<\/p>\n

La questione di come si forma \u2013 e come si scelga \u2013 un Ceo (Chief Executive Officer) \u00e8 stata ampiamente studiata \u2013 e dibattuta \u2013 e nonostante tutto rimane ancora oggi non facilmente definibile. Per esempio, continuano a variare \u2013 e di molto \u2013 anche i contesti economico-sociali (avanzamento tecnologico, digitalizzazione, ESG\u2026) che amplificano e aggiornano i perimetri e le skills della leadership. Marvin Bower, Ceo di McKinsey dal 1950 al 1967 (figura chiave in McKinsey fino al 1992), autore tra gli altri del libro \u201cThe will to lead\u201d (Harvard Business School Press, 1997) considerava il lavoro dell\u2019amministratore delegato cos\u00ec unico che riteneva che i dirigenti potessero prepararsi per l\u2019incarico solo eseguendolo.<\/p>\n

Dalla mia esperienza concordo con Marvin Bower. Abbiamo osservato una crescente scelta verso i Cfo (Chief Financial Officer) come potenziali Ceo sia come conseguenza del processo di finanziarizzazione che ha contraddistinto negli ultimi anni il business mainstream legato allo stress sui dividendi (short-termism) rispetto alla crescita di medio lungo periodo, sia al fatto che i Cfo per loro natura entravano di frequente in contatto con il Board e i principali azionisti. Durante la prima met\u00e0 del 2022, circa l\u20198,1 per cento dei 681 Cfo tra le societ\u00e0 Fortune 500 e S&P 500 sono stati promossi al ruolo di Ceo, un massimo storico, secondo il rapporto sulla volatilit\u00e0 della societ\u00e0 di ricerca esecutiva Crist Kolder Associates. Un decennio fa, la promozione era toccata solo al 5,6 per cento.<\/p>\n

Gli azionisti ritenevano (e ancora ritengono) che i Cfo conoscano bene il business sottostante, senza troppo considerare le altre competenze trasversali che un Ceo deve avere. Conoscere la finanza dentro e fuori \u00e8 una condizione potremmo dire necessaria ma non pi\u00f9 sufficiente (Deloitte Insight 2016). Altre ricerche indicano per\u00f2 che la migliore scelta sta normalmente fuori dalla azienda per sfruttare il potenziale dell\u2019osservatore esterno, meno condizionato dagli usi e costumi della casa e portatore sano di pensiero nuovo. Interessante la recente Survey congiunta Fortune-Deloitte che mostra come solo il 54 per cento circa dei Ceo ritenga che vi siano all\u2019interno dell\u2019azienda reali prospettive di potenziali nuovi candidati Ceo.<\/p>\n

La questione comunque \u00e8 che non esiste una regola assoluta e non esiste nessuna evidenza empirica (Stanford Business School \u2013 2016): dipende dalla situazione e dal settore in cui si trova l\u2019azienda. La crescente e impattante velocit\u00e0 dell\u2019avanzamento tecnologico e la necessit\u00e0 (una volta era un\u2019opportunit\u00e0) di valorizzare ogni spinta culturale e creativa che ogni individuo all\u2019interno di una azienda potenzialmente pu\u00f2 produrre mi portano a fare alcune, credo fondamentali, considerazioni.<\/p>\n

In ogni caso il leader deve avere una bussola: deve scegliere e indicare una direzione (la vision). Il leader deve alimentare una cultura aziendale che si fonda sull\u2019apprendimento collettivo e sulla partecipazione; deve saper attivare e stimolare all\u2019interno dei suoi team il pensiero laterale o pensiero creativo (famosa la tecnica dei sei cappelli di Edward de Bono, premio Nobel per l\u2019Economia nel 2005, guru assoluto del pensiero laterale) cos\u00ec facendo i team e i loro capi sapranno disegnare la mappa e la sapranno opportunamente aggiornare man mano.<\/p>\n

Servono abilit\u00e0 sociali e adeguati comportamenti sociali. Jeffrey Pfeffer, professore di Organizational Behavior presso la Stanford Graduate School of Business, uno dei pi\u00f9 influenti pensatori contemporanei nel campo del management, nel suo libro \u201cLeadership BS\u201d, parla della leadership mettendo in risalto le necessarie capacit\u00e0 sociali dei leader demolendo alcuni miti della leadership vecchio stampo. Scrive: \u00abLe raccomandazioni ispiratrici nella letteratura popolare sulla leadership sono in generale fasulle, perch\u00e9 non tengono conto della realt\u00e0 alla base della ricerca sulle scienze sociali, del comportamento umano e di ci\u00f2 che accade davvero nelle funzioni quotidiane di un Ceo\u00bb.<\/p>\n

In generale e in particolare negli Stati Uniti, la fiducia nei C-level \u00e8 bassa e in costante declino, secondo il Trust Barometer di Edelman (interessante il caso Italia che si muove in direzione opposta). Inoltre, come sostiene nel suo ultimo libro, \u201cDying for a Paycheck\u201d (2018), molti luoghi di lavoro sono davvero tossici e i manager devono fare i conti con una forza-lavoro stressata. In aggiunta, come mostrano costantemente i sondaggi Gallup, l\u2019ottantacinque per cento dei dipendenti \u00e8 disinteressato o fortemente disinteressato al lavoro, il che significa che solo il quindici per cento \u00e8 interessato al proprio lavoro.<\/p>\n

Serve attenzione sociale (human sustainability) ma soprattutto intelligenza sociale. Le forti competenze sociali diventano addirittura indispensabili nelle aziende ad alta intensit\u00e0 tecnologica, dove l\u2019automazione e digitalizzazione \u00e8 diffusa, la forza lavoro risulta eterogenea da svariati punti di vista (etnia, religione, differenze generazionali, etc.), pi\u00f9 frequenti gli eventi imprevisti da gestire e conflitti nel processo decisionale da sanare: tutte operazioni che vengono svolte al meglio da manager con forti competenze sociali.<\/p>\n

Nel luglio-agosto scorso sulla prestigiosa Harvard Business Review \u00e8 stato pubblicato uno studio condotto da ricercatori della stessa Harvard Business School (R.Sadun-Joseph Fuller), S. Hansen (Imperial College Business Scxhool) e PJ Neal (Global Head of Knowledge and Operations di Russel Reynolds) che indagando il poderoso data base di Russel Reynolds (oltre 5.000 job description) hanno potuto verificare uno spostamento delle competenze dei Ceo (e altri C-level) verso le componenti sociali: \u00abQuando ci riferiamo ad abilit\u00e0 sociali, intendiamo alcune capacit\u00e0 specifiche, tra cui un alto livello di autoconsapevolezza, la capacit\u00e0 di ascoltare e comunicare bene, una facilit\u00e0 per lavorare con diversi tipi di persone e gruppi, e ci\u00f2 che gli psicologi chiamano teoria della mente: la capacit\u00e0 di dedurre come gli altri pensano e sentono. L\u2019entit\u00e0 del passaggio negli ultimi anni verso queste capacit\u00e0 \u00e8 pi\u00f9 significativa per i CEO, ma anche pronunciata per gli altri quattro ruoli di C-suite che abbiamo studiato\u00bb.<\/p>\n

Competenze sociali che si rendono necessarie anche in altri ambiti e ruoli aziendali per cui \u00e8 necessario dotarsi di nuovi strumenti di valutazione delle risorse umane: \u00abCompanies will need to create new tools if they are to establish an objective basis for evaluating and comparing people\u2019s social skills\u00bb (Le aziende dovranno creare nuovi strumenti se vogliono stabilire una base oggettiva per valutare e confrontare le abilit\u00e0 sociali delle persone).<\/p>\n

Ho gi\u00e0 richiamato in un precedente articolo quanto Jack Ma, fondatore di Alibaba, nel dicembre 2019 partecipando come ospite a una conferenza promossa dall\u2019 Oecd (Organisation for Economic Co-operation and Development) disse sui percorsi formativi legati al mondo del lavoro (lui stesso fu respinto dall\u2019Universit\u00e0 di Harvard per ben undici volte!). Serve la formula \u201cEQ + IQ + LQ\u201d, ossia Emotional quotient + intellective quotient + love quotient, perch\u00e9: \u00abSe vuoi avere successo, dovresti avere un EQ (quoziente emotivo) molto alto, in modo di andare d\u2019accordo con le persone; se non vuoi perdere velocemente, dovresti avere un buon QI (quoziente intellettivo); ma se vuoi essere rispettato, dovresti avere LQ \u2013 il quoziente d\u2019amore, perch\u00e9 il cervello sar\u00e0 sostituito dalle macchine, ma le macchine non potranno mai sostituire il tuo cuore\u00bb. Bussola, amore per le persone e pensiero creativo.<\/p>\n

Nell\u2019articolo che ho pubblicato su questa rivista nell\u2019aprile 2018 ripresi la metafora azienda-orchestra trattata ampiamente da Peter Drucker, proponendo \u2013 pi\u00f9 allineata ai nostri tempi \u2013 una metafora diversa tra azienda e \u201corchestra\u201d Jazz. \u00abOgni componente deve essere in grado di: suonare assieme al resto dell\u2019orchestra; esibirsi in un assolo; supportare gli assolo degli altri musicisti. E il leader deve scegliere la musica, trovare i musicisti pi\u00f9 adatti e cimentarsi con loro davanti al pubblico. Nell\u2019esecuzione jazzistica si delinea un processo di co-creazione tale per cui ciascun musicista pu\u00f2 sia creare individualmente che assorbire le idee degli altri, riprendendone idee, spunti di direzione, trasformando continuamente le possibilit\u00e0 espressive in creazioni sonore imprevedibili. Pur nei limiti riconosciuti all\u2019operare per metafore \u00e8 importante riconoscere che il sapere lavorare sull\u2019emergente pu\u00f2 costituire per le organizzazioni capaci di raccogliere la sfida, una possibilit\u00e0 di creare maggiore stabilit\u00e0 in condizioni ambientali di elevata complessit\u00e0 e instabilit\u00e0. \u00a0Per i leader, e non solo, si tratta di sviluppare una capacit\u00e0 di apprendimento e creativit\u00e0 insieme alla sua organizzazione\u00bb.<\/p>\n

Ci\u00f2 che li unisce \u00e8 l\u2019amore per la musica, la continua creazione di espressione e valore musicale e il leader \u00e8 il soggetto che li guida senza guidarli.<\/p>\n

*Presidente Centro per la cultura d’impresa<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n

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